邢红光

　　在有限的公共文化服务范畴内，政府如何平衡群众日益增长的多元文化需求？面对市场和社会，政府如何找准自身作为的边界？在有限的边界内，政府又如何追求服务效益的最大化？这是上海市闵行区一直在思考的问题。在“小政府，大社会”的转型变化中，闵行文化工作树立这样的理念：市场能做的，优先交给市场；社会能做的，优先交给社会；二者都“失灵”时，考虑政府“托底”。而这个“托底”，也是在公开、公平、公正的前提下，创新工作机制，革新工作理念，开放、与时俱进地去完成。

　　从“办事员”到“布局者”，探索办节新机制

　　两年一届的“金秋闵行”上海合唱节是闵行区重点文化工作。前三届合唱节走的是政府“一手包办”模式，无论是专业性的技术指导、节目编排，还是后勤类的交通指挥等都是“全局出动，包打天下”。2013年第四届合唱节，闵行区打破传统“办文化”的思维方式，贯彻“政府主导、企业支持、社会参与、群众得益”的办节新机制，在全市范围内开展了历时一年的合唱系列活动和赛事展演。主要做法：一是“顺势而为”，主动承办2013上海市民合唱大赛，提高活动参与面与影响力，受众由以前的5万人次提高到150万人次；二是 “主动对接”，与万科集团签订合作协议，万科为合唱节出资百万元，文广部门向万科社区居民提供更丰富的群文活动资源；三是 “有效激活”，充分激活闵行现有的文化资源，鼓励驻地闵行的艺术类院校和综合性高校的艺术学院，以及闵行区文联、闵行音乐家协会等社会组织，发挥人才优势、创作优势和培训优势，助力合唱节；四是“专业支持”，邀请上海电视台大型活动中心团队策划组织合唱节展演活动，有效推进部分文化项目社会化运作，确保活动的高水准和高效益。闵行区群艺馆作为“金秋闵行”第四届上海合唱节的承办单位，实现了从“办事员”到“布局者”的转变——依据该活动吸引市民、贴近地气的自身优势，发挥政府对各类文化资源的协调优势，用好市场及社会力量的专业优势，既实现了活动效益的最大化，又锻炼了政府工作人员在“小政府、大社会”环境下的应对能力。

　　从“参与者”到“管理者”，走出社会组织托管文化新路径

　　2013年，闵行区古美路街道办事处与社会组织——古美社区文化体育联合会签订了一份特殊的合同，将古美文化活动中心以委托管理的方式交由其运行，托管事项包括人员托管、场地托管和活动托管，这也是闵行区内的文体中心第一次委托社会组织进行管理。2014年，文体联合会正式接管该中心，运行几个月以来，社区居民及相关工作人员均表示，活动中心的工作人员更热情、活动内容更丰富、各项活动组织运作更顺畅。将中心委托给社会组织进行管理并不是一蹴而就的事，受托方与活动中心有着深厚的渊源。2011年，拥有古美社区19支精品群众文体团队、500余名会员的文体联合会在民政局注册成立，不但继续发挥政府与群众之间的桥梁作用，还以项目化合作方式承接了街道的多项活动任务。深厚的群众基础、丰富的活动经验、完善的管理制度，是古美路街道办事处得以放心将活动中心委托其管理的重要原因。街道办事处负责人表示，委托管理让工作人员工作更主动、态度更热情，群众的满意度也相应提升。对街道而言，托管让负责文体工作的部门有更多的精力和时间投入到街道文化建设的策划、协调与安排上来，街道付出同样的费用，但效益却在无形中扩大增长。对于文体联合会来说，他们本身就是社区文体工作的受益者和参与者，“知屋漏者在宇下”，从“参与者”到“管理者”的转变，让他们有最强烈的使命感与责任感。

　　从“管设施”到“管资源”，致力提升区域文化品质

　　上海城市剧院是闵行区政府建造的中型乙级剧院。国内的剧院运行方式主要有两种：委托专业团队经营管理和当地政府部门成立事业单位经营管理。经区委区府研究决定，城市剧院采取委托经营管理的方式运行，设立上海城市剧院运行扶持经费，通过招商流程，确定由东上海国际影视集团负责剧院2009年-2014年的业务经营和日常管理，根据受托方履行合同情况，执行项目经费。5年来，上海城市剧院运行成效显著，在实践中逐步建立起以音乐剧、音乐舞蹈和话剧为特色的剧院风格，逐步成长为西南市区地标性文化平台，连续三年被评为“上海市优秀剧院”，通过ISO9001国际质量管理体系认证，2013年剧院在演出行业协会的综合评分为全市（近117个演出场所）第5名，与上海大剧院、上海音乐厅、东方艺术中心和逸夫舞台一起成为中国演出行业协会理事单位。截至目前，剧院共举办各类演出活动800余场次（其中商业演出600余场，地区公益性、群众性活动100余场），观众总人数56.8万人次，平均上座率为75.8%，超过同类剧院水平；建立“城市之光”公益活动品牌，公益演出及公益票占演出总量的30%以上；打造“民乐演艺基地”，开展制作原创节目，定期举办民乐公益讲座及演出活动等。上海城市剧院运营实践表明，将相关文化设施交由市场管理运作有利于降低运营成本和管理成本，发挥设施的最大效益，有利于政府腾出手做好资源配置与监管指导，有利于促进优化市场环境的专业性与规范性。

　　思考与启示

　　党的十八届三中全会决定指出，要“引入竞争机制，推动公共文化服务社会化发展。鼓励社会力量、社会资本参与公共文化服务体系建设，培育文化非营利组织”。从闵行区的实践来看，既然要充分发挥市场力量参与提供公共文化服务，对于政府来说也要打好自己的“小九九”。

　　要有“合并同类项”的敏锐。要知道“老百姓需要什么”，要清楚“我们的篮子里有些什么”。“篮子”里的东西既包括政府资源，也包括社会及市场资源。要有“合并同类项”式的敏锐，让资源得以优化组合。正如第四届上海合唱节的组织过程中，只要可以“为我所用”都可以拿来试一试，同时也要积极探索“为他所用”的途径和方式，只有建立真正意义上的合作共赢关系，才能吸引社会组织和市场力量提供更专业、丰富的公共文化服务，建立公共文化实施主体的多元结构。

　　要有“三下五除二”的魄力。在现代公共文化服务体系建设的过程中，应该要有“三下五除二”的魄力，进一步分清哪些可以推向社会，哪些则不能简单地推向社会、需要政府扶持。要梳理公共文化服务内容及目录，将部分工作及职能放开由社会组织及市场来实施，既可以引导与推动社会力量办文化的趋势，又可以营造公共文化服务领域公平竞争、优胜劣汰的环境，培育完善可以承接公共文化服务功能的市场环境。

　　要有“十拿九稳”的底气。古美路街道办事处之所以放心的将活动中心委托社会组织管理，是因为前期做了大量的培育、扶持及锻炼工作。将公共文化服务职能以委托管理的方式转移到社会组织及其他市场力量，必须要有“十拿九稳”的底气，底气何来？一是前期功课要做足，强调“因地制宜”“与时俱进”“接地气”，在充分了解资源现状及群众需求的基础上孵化培育或引进、改良、扶持社会组织；二是过程管理不放松，以古美文体联合会为例，在实践中积累经验、建立规则、细化管理、发展壮大；三是人情世故要通达，规则要有，人情也不能缺，文体联合会的管理者在社区群众中有很高的威信，这得益于他们对社区群众的理解、关怀、帮助，一个成功的社会组织必然拥有不错的群众口碑。

　　要有“一是一、二是二”的客观。“打开门办文化”，除了要有激情，也必须要有“一是一、二是二”的理性。一方面，要遵从“资本逻辑”，厘清政府购买服务、委托管理、公益性扶持和产业支持之间的范畴，加强公开招标、竞价机制、绩效评估、第三方评价机制等市场运作方式应用和管理，同时还通过税收、预算、贴息、补助等经济手段来引导支持新兴文化市场主体的建立。另一方面，要遵从“文艺逻辑”，打破简单的事业企业二分思路，文化建设中有一部分是缺乏市场利益驱动、也尚未有成熟的社会组织可以直接接手的，比如文艺作品研创、普及性群众文化服务、非物质文化遗产及高雅艺术的传承保护等，在用好“外力”的同时，也必须不断修炼“自身”，要与时俱进地更新基层文化设施的管理理念，对于博物馆、文化馆、图书馆、文体中心来说，要发挥公共文化服务的主体作用，扬长避短，聚集资源，做好市场做不了的那部分工作。

　　（作者为上海市闵行区委宣传部副部长、第一期地市党委宣传部副部长培训班学员）